الگوی حاکمیت شرکتی مناسب برای مدیریت ریسک
امروزه مباحث مدیریت ریسک و حاکمیت شرکتی مباحث عمومی را درمدیریت سازمانها (نه لزوما کنترل) به طور معنی داری تحت نفوذ خود قرار داده اند و رویه های مدیریتی و سازمانی شامل رویکرد های حسابداری مدیریت به طور گسترده ای تحت تاثیر قرار گرفته اند .در حال حاضر، در ادبیات مالی این حقیقت به طور گسترده ای مورد پذیرش قرار گرفته که مدیریت ریسک می تواند منجر به تعارض منافع بین مدیران شرکتها و سهامداران گردد، به ویژه در زمان دریافت پاداش مدیران اجرایی بر اساس خرید سهام این تعارض تشدید می شود .به نظر می رسد با تشکیل کمیته مدیریت ریسک با حضور مدیران کارآمد و مستقل، تعارض بالقوه مذکور کاهش می یابد .این مقاله عنوان می کند که همانند حسابداری مدیریت مفاهیم ریسک و حاکمیت، می توانند از جنبه های تکنیکی، تحلیلی، فرهنگی، عملیاتی و از منظر مدیریتی تفسیر شوند .بنابراین در این مقاله مفاهیم حاکمیت شرکتی و مدیریت ریسک بررسی می شوند
کلید واژه ها
نحوه استناد به مقاله
در صورتی که می خواهید به این مقاله در اثر پژوهشی خود ارجاع دهید، می توانید از متن زیر در بخش منابع و مراجع بهره بگیرید :
محمد دلبری ؛فائزه نیک جو ؛ ۱۳۹۴، الگوی حاکمیت شرکتی مناسب برای مدیریت ریسک، دومین کنفرانس بین المللی پژوهش های نوین در مدیریت،اقتصاد و علوم انسانی، https://scholar.conference.ac:443/index.php/download/file/1226-Corporate-governance-model-for-risk-management
در داخل متن نیز هر جا به عبارت و یا دستاوردی از این مقاله اشاره شود پس از ذکر مطلب، در داخل پرانتز، مشخصات زیر نوشته شود.
الگوی حاکمیت شرکتی مناسب برای مدیریت ریسک
امروزه مباحث مدیریت ریسک و حاکمیت شرکتی مباحث عمومی را درمدیریت سازمانها (نه لزوما کنترل) به طور معنی داری تحت نفوذ خود قرار داده اند و رویه های مدیریتی و سازمانی شامل رویکرد های حسابداری مدیریت به طور گسترده ای تحت تاثیر قرار گرفته اند .در حال حاضر، در ادبیات مالی این حقیقت به طور گسترده ای مورد پذیرش قرار گرفته که مدیریت ریسک می تواند منجر به تعارض منافع بین مدیران شرکتها و سهامداران گردد، به ویژه در زمان دریافت پاداش مدیران اجرایی بر اساس خرید سهام این تعارض تشدید می شود .به نظر می رسد با تشکیل کمیته مدیریت ریسک با حضور مدیران کارآمد و مستقل، تعارض بالقوه مذکور کاهش می یابد .این مقاله عنوان می کند که همانند حسابداری مدیریت مفاهیم ریسک و حاکمیت، می توانند از جنبه های تکنیکی، تحلیلی، فرهنگی، عملیاتی و از منظر مدیریتی تفسیر شوند .بنابراین در این مقاله مفاهیم حاکمیت شرکتی و مدیریت ریسک بررسی می شوند
کلید واژه ها
نحوه استناد به مقاله
در صورتی که می خواهید به این مقاله در اثر پژوهشی خود ارجاع دهید، می توانید از متن زیر در بخش منابع و مراجع بهره بگیرید :
محمد دلبری ؛فائزه نیک جو ؛ ۱۳۹۴، الگوی حاکمیت شرکتی مناسب برای مدیریت ریسک، دومین کنفرانس بین المللی پژوهش های نوین در مدیریت،اقتصاد و علوم انسانی، https://scholar.conference.ac:443/index.php/download/file/1226-Corporate-governance-model-for-risk-management
در داخل متن نیز هر جا به عبارت و یا دستاوردی از این مقاله اشاره شود پس از ذکر مطلب، در داخل پرانتز، مشخصات زیر نوشته شود.
مدیریت ریسک استراتژیک و ۵ گام برای موثر واقع شدن آن
مدیریت ریسک استراتژیک امری اساسی می باشد. مدیریت ریسک استراتژیک فرآیند شناسایی، کمی سازی و کاهش هرگونه ریسکی است که استراتژی تجاری، اهداف استراتژیک و اجرای استراتژی شرکت را تحت تأثیر قرار می دهد.
اما غالباً وضعی از مدیریت ریسک سازمانی (ERM) را نادیده میگیرند. به طور سنتی، ERM روی ریسک مالی و عملیاتی تمرکز کرده است. با این حال، واقعیت این است که ریسک استراتژیک به مراتب نتیجه بیشتری دارد.
ریسک استراتژیک چیست؟
به عبارت ساده، ریسک های استراتژیک ریسک هایی است که یک شرکت می پذیرد و به طور بالقوه می تواند ضرر بزرگی داشته باشد.
شرکتی که فرایندهای تولید برتر و بی نظیری دارد، در صورتی که دیگر مصرف کننده هایشان محصولاتشان را نخواهند، باز هم شکست خواهد خورد. این درسی بود که تولیدکنندگان گوشی های تلفن همراه با ورود Apple® iPhone® به صحنه با بحران مشابهی روبرو شدند.
مدیریت ریسک استراتژیک چیست؟
مدیریت ریسک استراتژیک فرآیند شناسایی، کمی سازی و کاهش هرگونه ریسکی است که استراتژی تجاری، اهداف استراتژیک و اجرای استراتژی شرکت را تحت تأثیر قرار می دهد یا ذاتی آن است. این خطرات ممکن است شامل موارد زیر باشد:
- تغییر در تقاضای مصرف کننده و ترجیحات
- تغییر قانونی و نظارتی
- فشار رقابتی
- ادغام ادغام
- تغییرات فنی
- گردش مالی مدیریت ارشد
- فشار سهامداران
همانطور که جیمز لام، متخصص صنعت می گوید، ریسک استراتژیک مهمترین چیز است و اولویت دادن به مدیریت ریسک استراتژیک به معنای اول انباشته کردن چیزهای بزرگ است.
خطر استراتژیک منحنی زنگ است
مانند هر ریسک، ریسک استراتژیک در امتداد یک منحنی زنگ دار کلاسیک قرار می گیرد، و نتایج در امتداد محور x و احتمال در امتداد محور y است. نتیجه مورد انتظار از یک استراتژی مشخص، اوج این منحنی را نشان می دهد. بیشتر برنامه ریزی های استراتژیک تنها این قله را در نظر می گیرند در حالی که دامنه های هر دو طرف را نادیده می گیرند.
حتما بخوانید : مفهوم برنامه ریزی استراتژیک چیست؟
اما دو اقدام استراتژیک را تصور کنید که هر کدام نتیجه مشابهی دارند. یکی در امتداد یک منحنی باریک و شیب دار قرار می گیرد، که نشان دهنده کم بودن خطر خرابی و فرصت کمی برای الگوهای کنترل ریسک بالا رفتن است.
زنگ دیگر با زنگ وسیع تری نشان داده می شود که شانس بیشتری برای عملکرد کم و زیاد دارد. کدام یک را انتخاب کنیم؟ پاسخ به اشتهای یک شرکت برای خطر بستگی دارد.
مدیریت ریسک استراتژیک: تغییر منحنی
حالا یک منحنی سوم را با همان نتیجه مورد انتظار تصور کنید. این یکی با شیب تند از چپ بالا می رود اما در سمت راست با ملایمت تری به سمت پایین شیب می یابد. در اینجا، ریسک نزولی به حداقل رسیده و فرصت صعودی افزایش یافته است. این هدف از مدیریت ریسک استراتژیک است: شکل دادن به منحنی به شکلی که طرفدار موفقیت باشد.
چگونه ریسک استراتژیک را اندازه گیری و مدیریت می کنید؟
به قول معروف شما نمی توانید آنچه را که نمی توانید اندازه بگیرید مدیریت کنید.
برای اینکه بفهمیم چگونه ریسک استراتژیک را مدیریت کنیم، ابتدا باید نگاهی به نحوه اندازه گیری آن بیندازیم. اصل اصلی مدیریت ریسک سازمانی (ERM) اندازه گیری ریسک با همان معیارهای اندازه گیری نتایج است. به این ترتیب، شرکت ها می توانند محاسبه کنند که ابتکارات آنها چقدر خطر ذاتی دارد.
حتما بخوانید : مفهوم مدیریت ریسک (ISO 31000) چیست؟
ریسک استراتژیک را می توان با دو معیار اصلی اندازه گیری کرد:
سرمایه اقتصادی به میزان حقوق صاحبان سهام مورد نیاز برای پوشش خسارات غیرمنتظره بر اساس یک استاندارد از قبل تعیین شده پرداخت می شود. این استاندارد معمولاً از رتبه بندی بدهی هدف شرکت گرفته می شود. سرمایه اقتصادی یک ارز مشترک است که با آن می توان هر ریسکی را کمی ارزیابی کرد.
نکته مهم، این است که از همان روش و فرضیات استفاده شده در تعیین ارزش شرکت استفاده می کند، و آن را برای ریسک استراتژیک ایده آل می کند.
بازده سرمایه تعدیل شده توسط ریسک (RAROC) اظهارنامه پیش بینی شده پس از مالیات در ابتکاری است که بر سرمایه اقتصادی آن تقسیم شده است. اگر RAROC بیش از هزینه سرمایه شرکت باشد، این طرح عملی است و ارزش افزوده خواهد داشت. اگر RAROC کمتر از هزینه سرمایه باشد، ارزش را از بین می برد.
حتما بخوانید : مفهوم تجزیه و تحلیل SWOT چیست؟
پنج مرحله برای موثر واقع شدن
مدیریت ریسک استراتژیک شامل پنج مرحله است که برای موثر بودن باید در فرآیند برنامه ریزی و اجرای استراتژیک ادغام شوند:
- استراتژی و اهداف تجارت را تعریف کنید. چندین چارچوب وجود دارد که شرکت ها معمولاً برای برنامه ریزی استراتژی استفاده می کنند، از تجزیه و تحلیل ساده SWOT گرفته تا کارت امتیازی متعادل تر و دقیق تر. نکته مشترک این چارچوب ها، عدم موفقیت در مقابله با ریسک است. بنابراین بسیار مهم است که شرکتها در مرحله برنامه ریزی اقدامات اضافی برای ادغام ریسک انجام دهند.
- برای سنجش نتایج، شاخص های اصلی عملکرد (KPI) را تعیین کنید. بهترین KPI ها نکاتی را در مورد اهرمهایی که شرکت می تواند برای بهبود آنها استفاده کند ارائه می دهد. بنابراین، فروش کلی باعث ضعف KPI می شود، در حالی که فروش به ازای هر مشتری به شرکت اجازه می دهد تا برای پاسخگویی تلاش کند.
- خطراتی را که می توانند تنوع در عملکرد را ایجاد کنند شناسایی کنید. این موارد ناشناخته است، مانند تقاضای مشتری در آینده، که نتایج را تعیین می کند.
- شاخص های اصلی خطر (KRI) و سطح تحمل برای خطرات مهم را تعیین کنید. در حالی که KPI ها عملکرد تاریخی را اندازه گیری می کنند، KRI ها شاخص های پیش رو هستند که با هدف پیش بینی انسدادهای احتمالی پیش بینی شده اند. سطح تحمل به عنوان محرک عمل است.
- گزارش و نظارت یکپارچه را ارائه دهید. سرانجام، شرکت ها باید نتایج و KRI ها را به طور مداوم کنترل کنند تا خطرات را کاهش دهند و یا فرصت های غیر منتظره را در صورت بروز درک کنند.
ریسک استراتژیک نشان دهنده بزرگترین خطرات – و فرصتهایی – است که شرکت شما با آن روبرو است. با برداشتن گام هایی برای مدیریت آن در سطح سازمانی، شرکت ها می توانند موفقیت آینده خود را شکل دهند در حالی که قرار گرفتن در معرض منفی را به حداقل برسانند.
الگوی مدیریت ریسک در پروژه‌های BOT، توسعه‌ی چهارچوب مفهومی محدوده ـمنافع
نگرانی از عدم مدیریت صحیح ریسک‌ها، مهمترین مانع توسعه‌ی پروژه‌های BOT است. در این نوشتار، با بررسی تفصیلی مطالعات قبلی و تجربیات پروژه‌های اجراشده در آسیای جنوب شرقی، الگویی برای مدیریت ریسک‌های BOT ارائه
شده است؛ تا ریسک‌های تمامی مراحل یک پروژه‌ی BOT را پوشش دهد و منافع تمام ذی‌نفعان را متعادل کند. الگوی پیشنهادی با توسعه‌ی ساختاری مفهومی مبتنی بر موازنه‌ی محدوده ـمنافع، ابزاری روش‌مند برای شناسایی ریسک‌ها
از دیدگاه عوامل متفاوت، تخصیص متعادل ریسک‌ها، انتخاب و حتی توسعه‌ی ابزارهای واکنش به ریسک را در اختیار تصمیم‌گیران قرار می‌دهد؛ تا با کمک آن روند آماده‌سازی پروژه را کوتاه‌تر و کم هزینه‌تر کنند. پیاده‌سازی این مدل در یک پروژه‌ی خاص، آن چنان‌که در این نوشتار برای پروژه‌های نیروگاهی ایران انجام شده است، برای افزایش اعتماد سرمایه‌گذاران و بخش عمومی به روش BOT ساختاری مطمئن فراهم می‌آورد.
کلیدواژه‌ها
عنوان مقاله [English]
INTEGRATED RISK MANAGEMENT MODEL FOR BOT PROJECTS: DEVELOPING THE SCOPE-INTEREST CONCEPTUAL FRAMEWORK
نویسندگان [English]
- G. Khazaeni
- M. Khanzadi
- A. Afshar
Dept. of Civil Engineering Iran University of Science and Technology
In recent decades, many developing countries have invited private investors to develop infrastructure projects. BOT is a most popular way for private-public partnership that encourages private finance while the owner maintains strategic control. However, improper allocation of risks builds serious barriers against development of BOT projects. Due to multiparty involvement, large investment, long term concession and the influences of national factors; risk management within a BOT project is very complicated. It is, thus, the subject of many
studies. However, an integrated model for risk management is rarely reported in the literature review. In an integrated model, each phase of risk management (i.e. identification, allocation and response of risks) is developed based on a prior phase and a defined guideline derived for different decision makers through project accomplishment. Furthermore, most of these studies do not cover all scopes of the project and consider the conflicting interests of project participants. Therefore, their results do not establish a comprehensive and
balanced framework.
In this paper, an integrated model is introduced that covers the entire scope of a BOT life cycle and balances the interests of project participants with decisions of how risks are identified and allocated or responded to. The
proposed model develops a conceptual framework that links the cost of risk management to how it covers the scope of the project and the interests of parties. This model ensures the decision maker that the risks are controlled safely and with minimum cost. Applying the proposed model to a specific project, as we did for Iranian power plants projects, simplifies attracting private investment and public interest for constructing infrastructure projects through BOT projects.
Utilizing expert knowledge through the Delphi method, the proposed model (applied to cases of power plant BOT الگوهای کنترل ریسک projects of Iran and a guideline for risk management; from identification to allocation and handling of risks) is
established. Utilizing the proposed model, the owner can compromise on risk allocation at lower cost and time and encourage the participants to bear the higher level of risks, while these are the main problems again the development of BOT projects in Iran.
معرفی بهترین الگوهای کاربردی برای مدیریت کسب و کار
بعد از طراحی چشم‌اندازها در کسب و کارهای کوچک در این مرحله باید آن را توسعه داد. ضرورت این کار برای گروه‌هایی که چشم‌اندازها را تدوین نکرده‌اند و مستقیم و بدون تدوین یک برنامۀ راهبردی، کسب و کاری را ایجاد کردند، بیشتر از هر گروه دیگری است.
در این بخش نیاز است به مفهوم فلسفه کسب و کار ایجادشده توجه ویژه‌ای داشت. چرایی شکل‌گیری چنین کسب و کاری را مشخص کرد و همچنین باید هدف نهایی کار را نیز تعریف و مشخص نمود.
باید راهبُردها را متناسب با اهداف و دلایل مطرح‌شده در بالا، توسعه داد. درواقع فرایندهایی که در این گروه قرار میگیرند به دیدگاه مأموریت و اهداف راهبُردی توجه می‌کنند. همچنین در این گروه به اقداماتی پرداخته می‌شود که اطمینان حاصل شود که کسب و کار در مسیر درستی حرکت می‌کند یا خیر؟
توضیح: همه گروه‌ها دارای چندین فرایند هستند. برای مثال در گروه توسعه و تدوین چشم‌انداز، فرایندهایی مانند تعیین مفهوم و فلسفه کسب و کار، توسعه راهبُرد کسب و کار و … وجود دارد. موضوع این بخش دربارۀ آشنایی مقدماتی با این گروه‌های فرایندی است.
2-2-2) توسعه و مدیریت محصولات و خدمات
توسعه و مدیریت محصولات و خدمات، دومین طبقه فرایندی است که نیاز است کسب و کارها برای رشد خود به آن توجه کنند. در این گروه باید یک برنامه توسعه محصولات و خدمات تهیه شود و به این بیندیشید که محصولات جدید را می‌خواهید در بازار فعلی عرضه کنید و یا اینکه می‌خواهید بازار فعلی را با محصولات قدیمی کنار بگذارید و محصولات جدید را وارد بازار کنید.
برای تولید و تعریف، به ایده‌های جدید محصولات و خدمات نیاز دارید. بعد از مشخص کردن برنامه توسعه و تولید محصولات، خدمات و ایده‌های جدید، توسعه محصولات و خدمات را در بازارهای قبلی و بازارهای جدید شروع کنید.
2-2-3) بازاریابی و فروش محصولات
چرخه بازاریابی برای محصولات در گروه سوم قرار دارد. محصول تولیدشده نیاز به معرفی دارد. باید برای محصول جدید بازار فروش پیدا کنید و مشتریان و توانمندی‌هایشان را بشناسید. این اولین کاری است که باید در خصوص بازاریابی و فروش محصولات انجام دهید. قدم بعدی در این گروه، توسعه راهبُرد بازاریابی است؛ یعنی برای بازاریابی، راهبُردی در نظر گرفته باشید و از آن راهبُرد برای نفوذ در بازار استفاده کنید. در قدم سوم مشخص کردن برنامه بازاریابی و مدیریت آن قرار دارد، قدم چهارم در این گروه، توسعه راهبُردهای فروش است. بعد از مشخص شدن این راهبردها، برای فروش برنامه تنظیم می‌کنید. پس گروه بازاریابی و فروش محصولات دارای پنج مرحله است:
- درک بازار مشتریان و توانمندی آنها
- طراحی راهبُرد بازاریابی
- تعیین برنامه بازاریابی
- طراحی راهبُرد فروش
- تعیین برنامه فروش.
2-2-4) ارائه محصولات
مهمترین نکته در گروه چهارم، ارائه محصولات، توجه به زنجیره تأمین است یعنی ایجاد کردن هماهنگی بین زنجیره تأمین و کسب و کار.
خرید مواد و خدمات اولین قدم است، بعد از تأمین مواد اولیه، تولید و ساخت، ارائه محصولات، مدیریت تدارکات و انبارداری قرار دارد.
در خیلی از کسب و کارها به مقولۀ انبارداری توجه کمی می‌شود و این باعث شده است که در ورود و خروج انبارها کنترلی وجود نداشته باشد و درنتیجه در ورود و خروج کسب و کار هم کنترل مناسبی وجود نخواهد داشت؛ که چه نوع کالاهایی در الگوهای کنترل ریسک چه زمانی وارد انبار شده‌اند؟ موجودی انبار چقدر است؟ خروجی انبار به چه گونه‌ای است؟ گردش کالا به چه صورت است؟ موجودی واقعی چه میزان است؟
در ارائه محصولات چهار گروه فرایندی وجود دارد:
- زنجیرۀ تأمین
- خرید مواد اولیه
- تولید و ساخت
- ورود محصول به انبار (مدیریت تدارکات و انبارداری)
2-2-5) ارائه خدمات
در گروه پنجم با محصول سروکار ندارید. در این مرحله باید قواعد و راهبُرد ارائه خدمات را مشخص کرد؛ و سپس منابع و شیوه ارائه خدمات به مشتری را تعیین کرد.
2-2-6) مدیریت خدمات مشتری
در گروه ششم، محصول به بازار عرضه شده است پس باید بدانید که چه وظایفی در مقابل مشتری دارید، این گروه از چهار گروه فرایند تشکیل شده است:
- حفظ مشتری و تأیید راهبُرد خدمات مشتری اولین هدفی است که در مدیریت خدمات مشتری باید به آن توجه شود.
- قدم دوم برنامه‌ریزی و مدیریت ارتباط با مشتری است یعنی کنترل تماس‌هایی که در خدمات با مشتری وجود دارد.
- در سومین قدم، مهمترین نکته بحث ضمانت پس از فروش است. وقتی محصولی را تحویل مشتری می‌دهید دربارۀ کیفیت و قیمت و مواردی دیگر نکاتی را به مشتری قول می‌دهید. اینجا باید برای قول‌ها و ادعاهای داده‌شده ضمانتی وجود داشته باشد و شما باید بتوانید آن را به‌گونه‌ای پشتیبانی کنید که هم به اعتبار شما لطمه‌ای وارد نشود و هم اعتبار بیشتری به دست آورید.
- ارزیابی عملیات خدمات مشتری قدم پایانی است؛ یعنی ارزیابی شود که خدماتی که به مشتری می‌دهید با چه کیفیتی ارائه می‌شود و رضایت مشتری از این عملیات و از کالاهایی که به آنها تحویل داده‌اید به چه صورت است.
2-2-7) توسعه و مدیریت منابع انسانی
در گروه هفتم به توسعه و مدیریت منابع انسانی پرداخته می‌شود: معمولاً کسب و کارهای کوچک کمتر به توسعه و مدیریت منابع انسانی توجه می‌کنند. آنها وقتی در کسب و کارشان به مرحله رشد می‌رسند فقط شروع به جذب نیرو می‌کنند. برای مثال با خود می‌گویند «می‌خواهیم دو نفر برای فروش اضافه کنیم و یک نفر برای انبار استخدام کنیم، در تولید می‌خواهیم دو نفر را جذب کنیم و …» این نوع افزایش نیرو، علمی نیست؛ و فقط توجه می‌کنند که کجا حجم کار بالاتر است و باید نیرو اضافه شود. به گردش فرایندی و گردش کار توجه نمی‌کنند بنابراین به مشکلاتی برخورد می‌کنند. از جمله این مشکلات می‌توان به عدم کارایی لازم افراد جدید اشاره کرد یا اینکه، بعد از مدتی متوجه می‌شوند بین حجم کار و تعداد نیروهای هر بخش تناسبی وجود ندارد بنابراین تصمیم میگیرند دوباره در تعداد نیروهای انسانی تغییر ایجاد کنند.
این در حالی است که در جذب و آموزش نیروی جدید، زمان و انرژی زیادی صرف شده است اما چون کارایی لازم را نداشته است و نمی‌تواند انتظارات را برآورده کند نیاز است تا دوباره در ساختار نیروی انسانی تغییر ایجاد شود. این هزینۀ اضافی است که در کسب و کار پرداخت می‌شود. البته توجه کنید که این عدم کارایی صرفاً مربوط به توانمندی نیروی انسانی نیست بلکه علت اصلی آن می‌تواند ساختار و جانمایی نادرست شما باشد. برای افزودن نیروی انسانی باید بر اساس یک الگوی حساب‌شده عمل کرد. در گروه توسعه و مدیریت سرمایه‌های انسانی:
اول باید به برنامه‌ریزی سیاست‌ها و راهبردهای لازمی توجه کنید که می‌خواهید به چه صورت در آن گروه عمل کنید.
در قدم‌های بعدی استخدام، منبع‌یابی و انتخاب کارمندان است. انتخاب کارمندان مهمترین کاری است که شما در کسب و کارتان انجام می‌دهید و باید به آن توجه خاصی داشته باشید. اگر انتخاب، انتخاب درستی باشد می‌تواند سرعت شما را برای تحقق اهداف چند برابر کند.
مرحلۀ بعد پیشرفت کارمندان است. کارمند باید رشد پیدا کند تا کسب و کار رشد کند. سپس مدیریت روابط خود کارمندان یعنی مدیریت تعامل بین کارمندان قرار دارد. باید نحوۀ عملکرد در فرایند پاداش و حفظ کارکنان کلیدی موردتوجه قرار گیرد. مدیریت خروج کارکنان یکی از دغدغه‌هایی است که در خیلی از کسب و کارها دیده می‌شود. بعضی اوقات مدیران و صاحبان کسب و کار فردی را استخدام کرده‌اند که برایشان مناسب نبوده و کارایی لازم را ندارد، حال می‌خواهند به او بگویند که شما دیگر از فردا اخراج هستید. گفتن این جمله «از فردا اخراج» ممکن است هفته‌ها طول بکشد که معمولاً علت اصلی آن احساس محبت و ترحمی است که به وجود آمده و نمی‌خواهند که فرد درآمد خود را از دست بدهد. در پایان، تحلیل مدیریت اطلاعات کارمندان را باید در نظر بگیرید. کارمندان جذب‌شده و در حال کار را به‌عنوان یک بانک اطلاعاتی به‌حساب آورید که می‌توانید از اطلاعات آنها در جاهای مختلف استفاده کنید.
2-2-8) مدیریت فناوری اطلاعات یا IT
اول باید بدانید برای توسعه راهبُرد IT، کسب و کار شما با IT چگونه ارتباط برقرار می‌کند و چقدر امکان مکانیزه شدن و بهره‌مندی از خدمات IT را دارد، شما چه برنامه‌ای برای استفاده از IT دارید و ساختار معماری آن را چگونه برای خود طراحی کرده‌اید.
نکته بعدی، مدیریت روابط مشتریان است. روابط مشتریان را چقدر می‌توانید در بستر IT پیش ببرید و آن را مکانیزه کنید. مورد بعدی اجرای امنیت و حفظ حریم خصوصی و کنترل‌هایی است که در این گروه انجام می‌دهید. یکی از دغدغه‌هایی که در کسب و کارها وجود دارد این است که اطلاعات مشتریان را با چه اعتمادی به کارمندی بدهیم که در شرکت رقیب استفاده نکند؛ بنابراین حفاظت و حفظ حریم خصوصی و امنیت اطلاعات، اهمیت خیلی ویژه‌ای پیدا می‌کند.
موضوع بعدی در این مرحله، مدیریت اطلاعات کسب و کار است و راهکارهای IT که در این گروه می‌تواند از آن استفاده کرد؛ و در پایان، پشتیبانی خدمات IT که شما می‌توانید در کسب و کارتان از آن استفاده کنید.
2-2-9) مدیریت منابع مالی
اولین موضوع در این گروه مدیریت منابع مالی است. در مدیریت منابع مالی، مدیریت حساب‌ها صورت می‌گیرد. در مدیریت حساب‌ها حسابداری درآمدها، حسابداری عمومی، گزارش‌دهی و همچنین حسابداری پروژه یعنی دارایی ثابت مدنظر است. یکی از مهمترین این فرایندها، فرایند پرداخت است. فرایند پرداخت چه در کسب و کارهای کوچک و چه در کسب و کارهای بزرگ چرخۀ طولانی دارد. حتی برای پرداخت‌های کوچک نیاز به صرف هزینه و زمان و انرژی زیادی است. باید فرایند پرداخت به بهینه‌ترین حالت ممکن طراحی شود و به اجرا دربیاید.
نکتۀ بعدی مدیریت عملیات خزانه‌داری و کنترل حساب‌های داخلی است. یکی دیگر از مواردی که در گروه مدیریت منابع مالی باید به آن توجه شود مدیریت مالیات‌ها است. برای نمونه در سال 94 در شرکتی، حسابدار، حساب‌ها را کنترل کرده بود و از نظر سازمان مالیاتی این شرکت باید 150 میلیون تومان مالیات پرداخت می‌کرد. در سال بعد که برای پرداخت مالیات باید اقدام می‌کردند، حسابدار جدید، حساب‌ها را کنترل کرد و متوجه می‌شود که شرکت زیان‌ده بوده و نباید مالیاتی پرداخت می‌کرده است، در پایان با مذاکراتی که انجام دادند و مستنداتی که جمع‌آوری کردند توانستند ثابت کنند مالیاتی که باید پرداخت کنند دوازده میلیون تومان است نه 150 میلیون تومان؛ بنابراین نحوه طراحی این فرایند باید به‌گونه‌ای باشد که با جابجایی نفرات، هزینه گزافی بر سازمان شما تحمیل نشود. فرق این دو حسابدار چه بوده است: سبک و سلیقه کاری. اگر سلیقه کاری را به فرایند انجام کار تبدیل کنید یعنی روند کار را طوری طراحی کنید که هر فردی که وارد شرکت شد، در این روند کاری قرار بگیرد، مسلماً نتیجه خیلی بهتری کسب می‌کنید. اکنون در مباحث مالی خیلی از این رویهها به‌صورت قانون درآمده است و کافی است آن را مستند کنید؛ اما در فرایندهای اصلی چرخه تولید و چرخه تأمین که قبل‌تر بیان شد می‌توانید بهینه‌سازی و کاهش هزینه زیادی داشته باشید همچنین می‌توانید قوام کسب و کارتان را اینجا شکل دهید.
2-2-10) تعیین، ساخت و مدیریت دارایی‌ها
ساخت و مدیریت دارایی‌ها به تأیید ساخت و خرید و مدیریت دارایی تولیدی و غیر تولیدی مرتبط می‌شود؛ یعنی باید دارایی‌هایی مولد را بشناسید و از آنها نگهداری کنید. باید برای کسب دارایی‌ها برنامه‌ریزی داشته باشید. اینجا سه گروه فرایند مواجه وجود دارد:
- برنامه‌ریزی و کسب دارایی
- طراحی و ساخت دارایی‌های مولد
- نگهداری دارایی‌های مولد.
2-2-11) مدیریت ریسک و اصلاح کسب و کار
در این گروه مدیریت ریسک می‌کنید، مطابقت می‌دهید و بهبود می‌بخشید، سپس عملیات اصلاحی را اجرا می‌کنید. اولین فرایند این گروه فرایند مدیریت ریسک کسب و کار است. برای مواجه با ریسک، راهبُردهای مختلفی وجود دارد. شناسایی ریسک‌ها قدم مهمی در این فرایند است. سپس نیاز است با توجه به راهبُرد انتخاب‌شده، از ریسک، اجتناب کنید، آن را حذف کنید یا کاهش دهید یا ریسک را بپذیرید. با انتخاب این راهبُرد، خود را برای ریسک‌ها آماده کرده‌اید. قطعاً می‌دانید که ریسک یعنی احتمال. یک احتمال که در آینده ممکن است با آن مواجه شوید و هیچ قطعیتی برایش وجود ندارد. اینکه دو ماه بعد یک اتفاقی رخ می‌دهد دارای قطعیت است و ریسک نیست. ریسک‌های مثبت در کسب و کارها وجود دارد. برای مدیریت ریسک‌های منفی به برنامه‌ریزی بیشتری نیاز است تا بتوانید با آمادگی با آنها مواجه شوید.
فرایند بعدی در همین گروه مدیریت انطباق و بعد مدیریت اصلاح کسب و کار است. در پایان، باید در کسب و کار قدرت انعطاف‌پذیری داشته باشید تا بتوانید متناسب با پویایی و تغییرات محیط، تغییرات مناسبی را در کسب و کار ایجاد کنید.
2-2-12) مدیریت روابط خارجی (برون کسب و کاری)
در روابط خارجی (برون کسب و کاری) توجه شما معطوف به سرمایه‌گذارها و سهامداران است یعنی باید به دنبال تقویت روابط با سهامداران باشید تا بتوانید از خدمات دولتی یا صنعتی استفاده کنید. همچنین نوع و نحوه رابطه با هیئت‌مدیره در این بخش قرار دارد.
چیزی که الآن ممکن است برای سازمان‌های کوچک که هیئت‌مدیره خود مدیران هستند حائز اهمیت باشد، بحث مسائل قانونی است. اینجا با مدیریت مشتریان کاری ندارید بلکه نیاز است به مسائل قانونی که پیرامون موضوع شکل می‌گیرد توجه کنید.
2-2-13) توسعه مدیریت قابلیت‌های کسب و کار
اولین قدم در توسعه و مدیریت قابلیت‌های کسب و کار این است که بتوانید:
- مدیریت فرایندهای کسب و کار را ایجاد و از آن استفاده کنید. مدیریت فرایندهای کسب و کار یعنی:
- مشخص کردن رویه‌های تحقق اهداف در کسب و کار
- مشخص کردن روند انجام کار برای افراد مختلف
- مشخص کردن چگونگی برقرار ارتباط و تعامل با یکدیگر
- مشخص کردن اینکه چه چیزی را به‌عنوان ورودی به یکدیگر می‌دهند
- نهایتاً هرکدام از آنها چه تأثیری در خروجی کسب و کار خواهند داشت؛ و روابط بین مراحل باید به‌صورت یکپارچه مدنظر باشد.
- نکته بعد در توسعه مدیریت، پورتفولیو[1] است. در شرکت‌های چند محصولی، برنامه مدیریت پورتفولیو و مدیریت پروژه وجود دارد تا بتوانند نتیجه را در فرایندهایشان ببیند. یکی از مهمترین فرایندهایی که باید در کسب و کارها طراحی شود مدیریت تغییرات است چون در یک محیط پویا، همیشه در کسب و کارها تغییراتی باید به وجود آید. باید دغدغه اصلی کسب و کارها، اجرای این تغییرات باشد. این تغییرات باید به‌گونه‌ای انجام شود که به نتایج مطلوب برسد. ضروری است فرایند فرهنگ‌سازی‌های لازم و هزینه‌های مورد نیاز مدیریت شود.
- توجه به مدیریت ایمنی
- توجه به توسعه و مدیریت، قابلیت مدیریت دانش کسب و کارهاست؛ که این دانش چه دانش صریح و چه دانش ضمنی است که در کسب و کار شکل می‌گیرد و برای کارکنان کسب و کار به دست میآید و باید در کسب و کار باقی بماند و با خروج فرد، دانش او از کسب و کار خارج نشود تا کسب و کار در آن کاری که انجام می‌داده است با مشکلاتی مواجه نشود.
- گروه پنجم سنجش و الگوبرداری[2] است. الگوبرداری باید از کسب و کارهای مشابه صورت بگیرد که این مسیر را رفته‌اند و یا در حال انجام این کار هستند،. حالا در این بخش می‌توان از یک سری الگوهای مرجع جهانی که وجود دارند استفاده کرد که این الگوهای مرجع معمولاً از مطالعه بر روی 200 شرکت استخراج شده‌اند.
- مدیریت ایمنی و بهداشت محیط (EHS) در گروه بعدی قرار دارد.
[1] – (Portfolio) پورتفولیو مجموعه‌ای از طرح‌ها، پروژه‌ها با عملیات است که به‌صورت گروهی مدیریت می‌شوند تا بتوان به اهداف استراتژیک دست یافت. این اجزای پورتفولیو لزوماً به هم مرتبط نبوده و اهداف مشترکی ندارند. این اجزای پورتفولیو کمی هستند؛ یعنی می‌توان آنها را اندازه‌گیری، رتبه‌بندی و اولویت‌بندی نمود.
دیدگاه شما